４ Financial Management ３

SHORT-TERM DEBT

Borrowing Considerations　いくら借りるべきなのか。

・借りる時のコストは？

・いつ借りるのか？

・業者が提示してるディスカウント（2/30、2/10等）を使うべきなのか？

Eg.

The credit terms are 1/15（15日以内に払えば１％オフ）, n30. What is the cost of not taking the discount? もし、この１％をとらずに、30日後にフルで払ったらどうなる？

分子にディスカウントのパーセンテージ、分母にディスカウント後のパーセンテージ×360日/ネットの日からディスカウントの日を引きます。

1% / (100% – 1%)  x 360 days / (30 days – 15 days)

1% / (99%) x 360 days / (15 days) = 24.24% annualized interest

CAPITAL STRUCTURE

企業がお金を使うとき、借りるべきなのか、それとも今あるお金を使うべきなのか。

株価をMaximizeするためにMixしましょう、というトピックです。

Leverage：Relative amount of fixed cost in a firm's capital structure

Fixed asset のcostsとLong-term debt のcostsのこと。

Degree of Financial Leverage (DFL)：１株利益と、株主に対して配当という形で払われるであろうOperating Incomeの関係を表す指標で、数値が大きければ大きいほど、リスクは高くなります。

Formula１：１株あたりの変化 / EBIT（＝Operating Income）の変化

Formula２：EBIT / EBIT –利息– {優先株 / (1-税金)}

なぜ、借りるのか？

オーナーたち以外から借りることによって、リスクを分散させます。

Tax break　利息を費用として計上できます。

Degree of Operating Leverage (DOL)：Operating Incomeと売上との割合を見ます。こちらも数値が大きいほどリスクも高いです。

Formula１： EBITの変化 / 売上の変化

Formula２：Contribution Margin (CM) / EBIT　←こっちが出ます。

CM = 売上 - All Valuable Costs すべての変動費

COST OF CAPITAL

お金を使うとき、Sourceは３つ考えられます。

1.　借入

2.　Operationでためたお金を使う

3.　増資

Sourceとコストの関係を見ます。

増資の場合

分子は今後払っていくであろう配当、分母は資金調達で手にできる金額（手数料等を引く）。

ため込んでいるお金を使う場合

基本的には、Common Stockの考え方と一緒。分子は今後払っていく配当、分母は今の株価。

Preferred Stockの場合

分子はDividend on Preferred、分母は優先株の株価。

INTEREST RATES

理論問題で出ます。利息の有名なカーブ。

Risk-free rate は、Horizontal水平です。

Inflation premium：時間の経過とともに物価は上昇する。

Maturity risk premium：期間が長ければ長いほどリスクは高まるという理論

SECURITY VALUATION

Bondは、現在価値で計上します（中級で学習済み）。

BondのValueは、元本と利息の現在価値です。

Ordinary AnnuityかAnnuity Due (Annuity in advance)で（最初なのか最後なのか）、使う現在価値のFactorが違います。

Coupon (Stated) Rateは、支払わなければいけないRate。

Market Rateが違うと、DiscountやPremiumが出てきます。

Market RateがStated Rateを上回っている＝Discount Situation。

その逆はPremium Situation。

CAPITAL BUDGETING

Payback Period：何年で払い戻せるか。現在価値にしません。

Initial investment / After-tax cash flows

Advantagesは計算が超簡単。Disadvantagesは現在価値を考慮しないこと。

Accounting Rate of Return (ARR)：

Average after-tax cash savingsからDepreciationを引いたAccrualのAverage net incomeを分子に使います。

発生主義なので、Depreciationを引いた金額にしなければいけません。

分母はCost。

Internal Rate of Return：

このマシンを買うと、毎年これだけの現金が浮いていく⇒現在価値ファクターのテーブルに行って何％か見ます。それがInternal Rate of Return。

金利を上回るのであれば、You should buy it。ただし、毎年浮いていくお金は、その金利で再投資されなければいけません。

Advantagesは、現在価値を考慮します。キャッシュフローを考慮します。プロジェクトのRate of Returnが分かります。

Disadvantagesは、More difficult to useむずかしいです。最低でも浮いたお金をProject Rate of Returnで運用しなければ意味がありません。

Net Present Value (NPV)：PV of Cash InflowsからNet Initial Investmentを引きます。０以上であるべきです。

Investmentと、それによって浮くお金の現在価値を比べます。Desire Rate of Returnを使って現在価値にします。

Project Rate of Return：プロジェクトが生むReturn

Desire Rate of Return：最低これだけはほしいというReturn。

Advantages：現在価値を考慮します。

Disadvantages：複雑です。

浮いたお金はRequired Rate of Returnで再投資されなければいけません。

NPV と IRR

似ていますが、IRRはプロジェクトのRate of Return、NPVはターゲットにしているRateを使います。

一般的に、NPVが０を上回っている時、IRRもDesire Rate of Returnを上回っています。

NPVが０を下回っていれば、IRRもDesire Rate of Returnを下回るので、It should be rejected。

Profitability Index (PI)：NPVがプラスになったものが、どれくらいのProfitなのかがRatioで分かります。大きければ大きいほどいいです。Present Value of future cash flowsをnet investmentで割ります。

1. Pl > 1 , NPV> $0; accept the project

2. Pl = 1 , NPV = $0; indifferent

3. Pl < 1 , NPV < $0; reject the project

Return on Investment (ROI)：超有名な指標。Net IncomeをTotal Assetの平均で割ります。

Capital Turnover=Asset Turnover

Residual Income：Operating IncomeからAverage Assetにかかる金利分を引いた分

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４ Financial Management ２

ACCOUNTS RECEIVABLE

BECでは計算が出ます。

ナントカTurnover Ratioときたら、このTurnoverの言葉の前に書いてある単語が分母に来ます。ただし、ReceivableもInventoryもAverageです。

Eg. Credit Policy Change Evaluation

資金調達金利は12％、仕入れ等いろんな経費の変動費は60％、１年を360日で計算します。

お客さんに喜ばれるように、AverageのCollection Periodを6日伸ばしてあげたら、どうなるか。

	Old	New
Sales	$4.8m	$5.0m
Average Collection Period（ACP）	30 days	36 days

ACP = Receivable Turnoverを360で割ります。

●    Old

Receivable Turnover = 360 / 30 = 12 times

4.8m / Average AR = 12

Average AR = 400,000

●    New

Receivable Turnover = 360 / 36 = 10 times

5m / Average AR = 10

Average AR = 500,000

●    Cost of Additional Investment

500,000 – 400,000 = 100,000

100,000 x 60% (Cost of credit sales) = 60,000 … Additional Investment

60,000 x 12% (Return rate) = 7,200 … Pre-tax Cost

売るには在庫が必要、在庫が必要ということは仕入れなければいけない。

売上は200,000上がりましたが、資金調達コスト7,200が必要になるというAnalyzationです。

INVENTORY

Ordering Costs：オーダーするときにかかるコスト。

・Quantity discounts lost　あと１個買ったらVolume Discountしてくれたのに、しなかった場合のコスト。

・Shipping costs

・Purchasing costs

・Set-up costs (manufacturing environments)

Carrying Costs：物が入ってくるときにかかるコスト。

・Handling costs

・Interest on invested capital　お金を借りて買った場合

・Storage costs

・Obsolescence　ダメになったやつ

Stockout Costs：注文に応えられなかった

・在庫がなかった

・部品がなくてプロダクションをリスケジュールしなければならなくなった

Goal：InventoryのポイントはBalance。

・Ordering costs

・Carrying costs

・Stockout costs

Economic Order Quantity (EOQ)：何個オーダーすればいいか。一番経済的な個数。

O: Ordering costs

D: 年間のdemand in units

C: Carrying costs

Eg.

サーキットボードの年間のDemandは11万個、コストは２ドル、InventoryのCarrying Costは30セント、Ordering Costは41.25ドル。EOQの計算に日数は関係ありません。

EOQ = 5,500 units

110,000 / 5,500 = 20回オーダーした方がいい。

では、5,500個の時にオーダーした方がいいのか？ ⇒ Reorder Pointを求めます。

ROP = Lead Time x Daily Demand

= 15 days x 110,000 units per year/250 days

= 15 days x 440 units per day

= 6,600 units

在庫が6,600個の時のオーダーをかけます。

Safety Stock：本当に在庫が15日で届くか分からないから、Safety Stockを２日持っておきます。 If FET desired to maintain a 2 day safety stock, they would reorder at the point where inventory reached a level of 7,480 units (6,600 plus 880 )

Refined ROP = Lead Time x Daily Demand + Safety Stock

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４ Financial Management １

WORKING CAPITAL

(Net) Working Capital = Current Assets - Current Liabilities

↑　Solvency/Liquidity期日が来た返済に耐えられるかどうか（返済能力）を表します。

Current Ratio = Current Assets / Current Liabilities

Current Assets：Cash, marketable securities, accounts receivable, prepaid items, and inventory

Current Liabilities：Accounts payable, wages payable, taxes payable, and unearned fees

CASH

1.　なぜCashを持つのか。

Cash is the Special Toilet Paper of the Future

Compensating Balance：銀行とのやり取りの中で、借り入れをしているなどサービスを受けているために、人質に取られている預金残高。

Speculation：Unplanned bargain purchases　M&Aの時や、良い買い物がぽっと出た時、すぐに払えるように取っておきましょう。

Transactions：日々の業務で必要だから。

Precautionary Measure：Contingency　不測の事態に備えるために。

Future Cash Requirements：将来払わなければならない税金、負債の償還、返済、配当の支払いなど。

2.　現金を増やす手法

①　Collectionを早める。

➁　支払いを遅らせる。

➂　お客さんから代金が小切手で届いて、銀行に入金しても、すぐに入金扱いしてくれない場合があります。その期間がFloatです。

・Mail Float：お客さんが小切手を送ってから届くまで

・Processing Float：送られてきた小切手を銀行に預けるまで

・Check-Clearing Float：銀行に預けてから使えるようになるまで

3.　CashをSpeed-upするには

DELAW will prevent delay!

D Decentralized collection centers：CashのCollection Centerを複数設けると、Mail Floatの期間が短縮できます。

E Electronic Data Interchange (EDI)：Paypalなど

L Lockbox system：銀行と会社があるArrangeを結びます。私書箱を作り、そこに銀行の人がメールを取りにいって入金扱いにします。Processing Float、Check Clearing Floatが減らせます。

A Automated Clearing Houses (ACH)：Federal Reserveがやっているネットワークで、電子送金のデカいやつです。

W Wire transfers and depository transfer checks：電子送金

4.　支払いを遅らせる。

・現金ではなく、できるだけ小切手で支払う。

・Payable-through-drafts　試験にあまり出ません。

・Zero-balancing checking accounts口座は常に０バランスにしておく。小切手を書くと、口座貸し越しのネガティブバランスになります。すると、すぐに親会社の口座から送金されてきて、バランスは０になります。

・Pay beyond normal credit terms　なるべく支払期日を伸ばします。

CASH EQUIVALENTS

あまったCashは、high returnでlittle riskなものに投資すべきです。

つまり、換金性の高い有価証券に投資して、利息を得ましょう。

一番安全なものは、短期のU.S. Treasury billsで、一番金利も低いです。

↑　上に行くほどSaferです。つまり、金利は一番上が一番低く、一番下が一番高いです。このリストに載っていないものは危ないため、投資するならちょっと考えなければいけません。

U.S. Treasury Bills (T-bills)：アメリカ政府が発行している、短期の国際です。通常３か月もの、６か月もの、１年ものとあり、換金性が高いです。

2.　次に安全なのが、連邦政府の企業体が出しているFederal Agency Issuesです。

日本でいうと、住宅金融公庫など。

3.　Short-termのMunicipal Securities地方債は、state や local governmentsが発行する、Short-termのdebt securitiesです。

4.　 銀行が出しているCertificates of Deposit (CD)

5.　 Commercial Paperは、通常Short-termの手形のことを言いますが、投資家と企業と直接やるため、ActiveなSecond Market流通性がなかったりします。

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